El mundo de la gastronomía se sorprendió cuando, en noviembre de 2021, el chef brasileño Alex Atala anunció en el escenario de San Sebastián Gastronomika (un simposio gastronómico celebrado en el País Vasco) que dejaba D.O.M. ya que iba a "hacerse a un lado". Lo explicó así: "A partir de ahora, el restaurante ya no pertenece a Alex Atala. Ahora es de mi equipo".
La pandemia fue fundamental en su decisión. "Fue un momento muy duro para el restaurante y para mí, pero si D.O.M. ha sobrevivido durante las dos últimas décadas (y ha sobrevivido bien) se lo debo a mi equipo, que me ha apoyado y me ha ayudado a tomar las mejores decisiones de forma muy asertiva. Hoy entiendo que la mayor fuerza de D.O.M. es su equipo", dijo.
El chef señaló que, gracias a su personal, el restaurante ha logrado estabilidad y ya no necesita su presencia todo el tiempo. "Esto no significa, sin embargo, que no vaya a participar en todos los éxitos o fracasos que D.O.M. pueda tener", explicó. Según el chef, su función será también la de apoyar al personal de recepción y al departamento administrativo, de compras y de mantenimiento.
La peor crisis del sector
La decisión de Atala se produce en un momento en el que el sector de la restauración atraviesa su peor crisis de personal, que se prevé que continúe hasta 2022. La pandemia ha obligado a los restaurantes a reducir horas, recortar turnos de servicio enteros y cerrar días que habitualmente abrían. Pero, además, les ha obligado a crear nuevas formas de interactuar con sus empleados para retener sus servicios, o incluso atraer a gente de nuevo al sector.
La crisis sanitaria y económica ha provocado despidos, obligando a la gente a buscar nuevos trabajos. Pero también les ha permitido replantearse el trabajo que hacían en los restaurantes. Muchos se trasladaron al campo, otros encontraron rutinas de trabajo menos agotadoras, a menudo con sueldos similares, pero ya sin los turnos nocturnos ni la presión a la que solían estar expuestos.
La crisis no tiene precedentes y es global. Incluso las ventas de McDonald's han bajado alrededor de un 4% debido a la falta de trabajadores. En EE. UU., el "Movimiento Antitrabajo" tomó fuerza después de que Kit Stoll, una camarera, decidiera dejar su trabajo en mitad de su turno después de que su jefe le gritara. Publicó la historia en Reddit, que se hizo viral y generó un profundo debate sobre las condiciones de trabajo en los restaurantes. "El negocio de la restauración no tiene un problema de empleados, tiene un problema de salarios y beneficios", dijo.
Por su parte, muchos empresarios y propietarios de restaurantes hicieron todo lo posible por evitar los despidos en los meses más duros del confinamiento, orientando sus modelos de negocio hacia conceptos nuevos e informales, apostando por los envíos a domicilio y creando nuevas alternativas. Ahora luchan por hacer de la industria de la restauración un sector al que los trabajadores quieran volver activamente.
Muchos se dieron cuenta de que necesitaban ofrecer mejores condiciones de trabajo y mayores salarios, lo que sólo es posible con un cambio estructural en el sector. Desde que la pandemia afectó a sus negocios (lo que le obligó a replantearse su restaurante Noma, con tres estrellas Michelin, para convertirlo en una hamburguesería durante el verano de 2019), el chef danés René Redzepi ha reflexionado sobre cómo hacer más sostenible tanto la salud económica de la empresa como la vida laboral de los empleados.
"Estamos atravesando un cambio necesario en nuestro sector, pero viene acompañado de una increíble cantidad de complicaciones, pruebas y turbulencias. Es un sistema que siempre se ha basado en salarios bajos porque es un sector en el que se gasta poco dinero si se compara con otros", dijo Redzepi.
Su objetivo es alcanzar lo que él llama "25/25". "Ese es nuestro número mágico", explica. "Nuestro objetivo sería conseguir un aumento salarial del 25% para todo el equipo y reducir las horas de trabajo de todos en un 25%. Pero para hacerlo hoy, tendríamos que aumentar el premio de nuestro menú alrededor de un 75%, lo que sería inviable". Para ayudar a aumentar los ingresos, Redzepi y sus socios apuestan por iniciativas como Noma Projects, una rama del restaurante que lanzará una línea de productos caseros, como los condimentos garum.
Otros chefs coinciden en que una de las mejores formas de mejorar la estructura del trabajo en los restaurantes es aumentar los beneficios y pagar mejores sueldos. Hace dos semanas, cuando el chef español Dabiz Muñoz anunció que subiría el precio del menú del día en su prestigioso DiverXO de Madrid a 365 euros, la noticia creó polémica. El aumento del 50% pareció desorbitado para muchos.
Muñoz dijo que la subida de precios era necesaria para que el restaurante fuera económicamente viable y poder pagarles mejor a los empleados que llevan mucho tiempo trabajando con él. "Hemos tenido que crear negocios paralelos para que DiverXO subsista, porque casi todos los años hemos tenido muchas pérdidas. Tenemos a mucha gente trabajando y lo que genera el restaurante no basta para mejorar las condiciones laborales que queremos ofrecer."
"Es una reflexión muy honesta: si el restaurante no tiene un público que esté dispuesto a pagar esa cantidad para que podamos conseguir lo que necesitamos (y espero que lo hagamos, por las numerosas reservas que hemos tenido), DiverXO no puede seguir existiendo. Si no podemos mejorar el nivel de nuestros platos y las condiciones de nuestros empleados, entonces sería mejor cerrar y hacer otra cosa, algo que seríamos capaces de hacer y que no consideraría un fracaso", afirma.
En un texto publicado el pasado mes de julio en The Hill, el copropietario del grupo de restaurantes Medium Rare, Mark Bucher, escribió que en los dos últimos años ha hecho todo lo posible para que su negocio y su gente sobrevivan a la crisis actual. "Pero esto no fue heroísmo, fue capitalismo. Capitalismo significa equilibrar la oferta y la demanda en una economía de mercado. Capitalismo significa resolver nuestros problemas".
"Creo cada vez hay más propietarios de restaurantes que reconocen que un sector en el que el 50% de los restaurantes fracasan al cabo de tres años es básicamente defectuoso. Tenemos que reinventar nuestros negocios para que tengan éxito a largo plazo. Tenemos que rediseñar los restaurantes pensando en el personal", dijo.
Esta idea afecta no sólo a los restaurantes de alta gama, por supuesto, sino también a los conceptos más informales, donde a menudo es más fácil valorar el esfuerzo de los empleados y ofrecer mejores condiciones laborales y salariales para cambiar la idea de "a nadie le gusta trabajar".
En Bagerit B, una pequeña panadería de Copenhague, el pastelero Sam Little procura que sus empleados se queden en la empresa apelando a su sentimiento de pertenencia. "Creo que durante los cierres mucha gente empezó a preguntarse qué sentido tenía trabajar más de 50 horas a la semana y por qué le dan tanto a un trabajo que es incapaz de cuidar de ellos o no está interesado en invertir en ellos", dice.
Intentó establecer una buena relación con su personal, no sólo poniendo límites a la comunicación (como no enviar mensajes antes de las 10 de la mañana y después de las 10 de la noche, salvo emergencias) y no molestando a la gente en sus descansos, sino también ofreciendo descansos pagados con comida. "Los gastos se acumulan, pero espero que aprecien estos gestos", añade. Incluso está pensando en ofrecer acciones de su empresa a los empleados en el futuro, para que sepan que también están trabajando en su propio beneficio.
Aunque un salario justo es una de las formas más eficaces de reconocer el trabajo de los empleados de este sector, no es la única. El Celler de Can Roca, un restaurante con tres estrellas Michelin dirigido por los hermanos Josep, Joan y Jordi Roca en Girona (España), fue uno de los primeros en prestarle atención a sus empleados. En 2017, contrataron a un psicólogo para realizar sesiones semanales en las que los empleados (fuera cual fuera su puesto) pudieran hablar de sus frustraciones y ansiedades.
Hace menos de dos años, el restaurante adoptó un sistema de trabajo por turnos restringido a ocho horas diarias para garantizar la conciliación laboral y familiar de sus empleados. "Creemos que es muy importante, pero históricamente siempre ha sido muy complicado en el sector de la restauración, en el que se solían trabajar muchas más horas", explica Joana Pedret, directora de recursos humanos del Grupo Roca. Sobre todo, si tenemos en cuenta que los puestos de trabajo en la restauración no siempre están regularizados, y son habituales los dobles turnos sin apenas descansos.
Su trabajo, dice, es atender a los empleados con la misma dedicación con la que el restaurante atiende a los clientes: "Cuidan a nuestros clientes, pero a menudo también necesitan que los cuidemos". Procura escuchar sus necesidades y mantenerlos motivados y satisfechos con sus funciones en el restaurante. "Hay que proponer retos, pero también dejar que el equipo se haga cargo de nuevas soluciones organizativas. La sensación de autonomía es crucial".
En SingleThread, un restaurante con tres estrellas Michelin situado en Healdsburg (California), Kyle y Katina Connaughton también ofrecen ventajas extra a los empleados, como cobertura médica total y vacaciones pagadas (una medida poco convencional en los restaurantes de Estados Unidos), así como tutorías, aprendizaje y formación. "Estamos muy centrados en la educación sobre el vino y la cocina, pero también en las habilidades de liderazgo más importantes. Celebramos reuniones y sesiones informativas diarias en las que todos los miembros del personal participan y ayudan a la dirección con información y presentaciones", dice Kyle.
Dice que fomentan un entorno en el que los miembros del equipo se apoyan y ayudan mutuamente en lugar de competir por un puesto más alto en el escalafón, algo muy habitual en la alta cocina. Los propietarios del restaurante también tienen un plan de jubilación y un programa para que cada miembro del personal reciba ocho sesiones de asesoramiento gratuitas cada año. "Pueden utilizarlo para salud mental, planificación financiera, asesoramiento jurídico, orientación familiar, etc.", explicó.
Según Connaughton, el sector de la restauración debe centrarse más en la educación y la orientación para que los trabajadores se anticipen a los cambios necesarios. "Enseñar a los jóvenes chefs a cocinar, por ejemplo, es sólo una parte. Tenemos que enseñarles a ser buenos líderes y a apoyar buenos sistemas alimentarios". Cree que sólo entonces será posible transformar la situación actual de forma que los restaurantes sean lugares realmente atractivos para trabajar, con posibilidades de desarrollo profesional real.
"Tenemos que tratar a nuestro personal con dignidad y amabilidad, es nuestra misión formar a la próxima generación de líderes reflexivos de nuestro sector. Éste es el legado que queremos dejar".
